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写在 “海尔管理模式公开课”在贵阳举办之后

企业高端管理人员缺席

“海尔管理模式公开课”在贵阳的开讲并没有组织者料想的那样红火，记者发现，听课者中缺少企业的高端管理层人员，组织方也认为这是一个遗憾。

在与众多听课者的沟通中，记者了解到，前来听课的多是各个企业的中层管理人员，是受老板指令前来听课。记者电话采访了贵阳几家知名企业，当问及“海尔管理模式公开课”在贵阳举办一事有何态度时，很多企业特别是私营企业的老总说，他们并不知道有这样的事。红华家电超市的老总就表示，没有接到任何的通知，如果知道肯定会抽时间来听听。毕竟海尔的再造流程对红华来说是有借鉴作用的。

东伟公司的王总也对记者说，并不知道有这样的授课。他说：企业管理对于企业的生存和发展很重要，管理也是生产力，企业管理使企业在科学严格的组织和规范下运作，通过对企业经营过程进行组织、指挥、监督和协调，使企业确定的目标得以实现。而且，企业管理的本质和核心内容是处理人与人之间的关系，通过处理生产经营中人与人的关系来发展生产力。通过企业管理创新，在企业内部建立健全各项企业管理制度，培育和实施先进的企业文化，形成企业人员的共同利益和共同目标，使各种生产要素有机结合，资源实现了优化配置，生产效率提高，从而保证企业产品的质量和竞争力，企业得以生存与发展。既然是管理，如果企业的高端管理人员缺席听课，那还不如彻底放弃听课的机会。

就“海尔管理模式公开课”贵阳企业高端管理人员缺席的现象，不少业内人士认为，这本身就是一种对信息发应愚钝的落后。很多企业也清楚自己本身存在很多问题，也想改变现状，但从什么环节入手改呢？首先是态度，不是有这样一句话吗，态度决定一切。且不论海尔的公开课到底能够“兜售”多少实际有用的东西，但企业一旦决定去听就要派一线的高端管理人员去听，你只有听才能够分析和判断有没有价值，可不可以借鉴。如果把听课当作一种形式来走走，这对企业来说没有什么好处。从另一个角度来说，也可以说贵阳的企业还存在企业管理观念的落后。

值得欣慰的是，肯花钱买知识的企业还有不少，140多位各个企业的“后备军”十分重视对本次授课信息的采集。他们或许就是企业明天的希望。

向海尔学什么

“没有文化支撑的企业干不成事。”经济学家魏杰如实说。

不久前，海尔在贵阳举办了“海尔管理模式公开课”，它更多展示的是一个庞大企业深厚的企业文化。从网上关于海尔的种种多如牛毛的文章看出，海尔的一切正成为一个公开的秘密，它的OEC管理模式塑造了一个经典的管理模式，被很多企业借鉴、学习。

创立于1984年的海尔集团，经过20年的持续稳定发展，已成为一家海内外知名的大型国际化企业集团。目前正向全球500强企业迈进。在1995年销售收入已达到62亿的高位平台基础上，每年仍以20－70％的速度增长。

企业成功的背后蕴藏着成功的秘密。

海尔集团OEC的管理模式是：“日事日毕，日清日高”。即全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿的提高。

现在很多企业都在学海尔，但大多数总体效果并不令人满意，为什么海尔的做法看起来容易，做起来难？

首先，海尔的管理模式是从哪里来的，是从天上掉下来的吗？不是；是张瑞敏头脑中固有的吗？也不是；是从洋人那里照抄照搬的吗？更不是。海尔的管理模式只能从海尔的企业实践中来。只能是海尔人对国内外先进的管理思想和方法采用拿来主义，结合中国国情，批判吸收，借鉴运用，举一反三，创新发展的结果。海尔的管理模式，外人为什么搬不走? 它太枯燥，太认真，太辛苦，而这却正是海尔培育企业长期活力的要诀。张瑞敏经常对员工说的一句话是：“什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。”张瑞敏用十七年的心血和巨额海尔资产，投资了二大成果：一个是海尔品牌，另一个就是海尔的管理模式。

一般参观者到海尔最感兴趣的是，能不能将规章制度抄给他们，其实这只是表面的东西，最根本的是企业的核心价值观。海尔的价值观是什么？只有两个字：创新。

可以这样说，没有科学严格的管理就没有海尔的今天。而海尔的每一个运作管理模式，都是用海尔人的心血和巨额投资作代价换来的。我们在这里看到、听到、学到的东西，都是海尔人在企业运作实践中总结的最为实用的具体的管理方法。如果把海尔的管理模式加以提纯的话，那么，他的核心就是创新。因为，没有思路就没有出路；而取得任何成功的开始，就是源于一个正确的观念。海尔正是在不断地完成一系列观念创新、技术创新、管理创新、制度创新、经营创新的过程中，一步步走向辉煌。　

业务流程再造创新

在家电行业无序竞争加剧的情况下，海尔集团之所以优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。现在，海尔过渡到市场链管理模式。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果。否则利润也不可能长久。

海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。过去企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确的传递，用户的需求也得不到最大的满足。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，帮助客户及时解决，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。

海尔有一个观念，"现金流第一，利润第二"。"现金流第一"是说企业一定要有现金流的支持，没有现金流的支持，利润就好比是瓶子里的插花，过几天就会枯萎。如果想让花长盛不衰，就不应该把它放在瓶子里，而是种到肥沃的地里。这个地就是指用户，汲取的营养就是有价值的定单。

海尔:密练产业左右臂

也就是海尔在不断推进它的管理模式时，记者听到的另一种声音却是质疑海尔的管理革命，这个观点就是：在管理上，海尔正在推进的SBU，即“每个员工都是一个公司”已经不是什么新东西了。而对于这样的质疑，在网络上更是被放大百倍，那么目前海尔的流程再造的进展和发展方向如何？

听范教授介绍，1991年海尔开始搞多元化，引起了多方关注和质疑。1998年海尔业务流程再造，依然遇到了种种质疑和阻力。海尔正在推进的SBU的目标是，不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一位员工，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现。目前，海尔已经在一些重要岗位进行SBU试点，生产人员、开发人员、物流人员都抓了一个样板，下一步就是推广，至于推广要花一年还是两年，这还很难说。对于海尔转制进度，国内很多企业都只关心“怎么分”，而忘记了“分什么”；海尔首先要把“分什么”--企业自身做大做强。现在海尔对中高层的激励机制，主要是年薪加上期权，期权制度从三四年前开始。相信SBU全面实施的一天，海尔的激励机制会更到位。

此外，海尔提出了“大通路、大市场、大客户、大定单”的思路，提出新的产业目标：两年内杀入全球白电三甲。目前海尔的冰箱产能排名世界第三，而空调、洗衣机也分别排在世界的五强之内。未来海尔的产业规划是，海尔空调进入商用空调，海尔冰箱做一些大型、特种冰箱；同时加大海外基地的生产销售作用。

今年，海尔正大规模兴建占地700亩以上的手机工业园。建成后，海尔的手机生产量将达到每天一万台。这将是有史以来在通信产业最大的一次投入。

一天的讲课被实实在在的内容填满，也许我们不能在一天的时间内了解完海尔成功的全部秘密，但“远见、高效、创新”的企业追求却给贵州的企业留下了太多的思考，在一个相对信息闭塞的西部地区，如何借鉴优秀企业的成功经验来发展自己，入手的该是一个观念和创新的问题。

人性管理是企业兴旺之本

贵阳的企业应该向海尔学什么？笔者认为，在海尔所有的企业文化中，最值得借鉴的，应该是海尔人强调的人性化管理模式，有了这个模式才有海尔的其他模式，才有海尔今天丰富的企业文化，才会产生对海尔员工磁铁一般的吸引力。

人们常说“理解万岁”，即是说人们在理解别人的同时，都希望自己的所作所为能得到别人的理解，自己的不懈努力能得到身边人的肯定，特别是自己领导人的肯定。正是海尔总裁张瑞敏的这一理解精神，奠定了海尔领导人相互之间的理解，员工与员工，员工与领导之间的相互理解、相互信任，所以所有的海尔人，正没有来自人际关系的压力，他们可以团结一心，应付来自市场的压力，这种“透明”的管理机制，不断地“激励”“凝望”着海尔每一个员工的心，海尔人没有妒忌，只有自我反省，没有责怪，只有自我的不断向上，如果我们的企业管理人员，企业的员工也能像海尔人一样，相互沟通，相互信任，哪会有损害公司利益的行为。

“人尽其才，物尽其值”，每一个都想在社会这个大舞台中，找到自己合适的角色，适合自己发展的空间，没有哪个企业的员工都是蠢才，每一个人都是“人才”，只是每一个人的长处不同而已。企业能提供给他好的发展舞台，他就是人才，如何挖掘每个员工的潜力，这就是企业管理者所要考虑的问题，不断地鼓励、关心自己下属员工，尽可能地创造出适应自己发展的环境，毫无保留地肯定他们的成绩。

为搞好自己的工作而不断地去努力，去创造，实现他们自身的价值，“伯乐”与“马”，没有千里马，也就没有“伯乐”，可没有“伯乐”，“千里马”始终客观存在，只是“千里马”不能实现自身的价值而已。

所以说，一个企业，一个企业的领导集团所创造的员工工作环境，将直接影响着企业员工心理，透明的干部选拔制度，人人平等的规章制度，对事不对人的奖罚制度等良好的工作环境，会激励员工奋发向上，企业也会兴旺发达：反之，企业就无发展可言，无信任之处，海尔巨人正因为他有良好的工作环境，所以他才有对员工磁铁般的吸引力，才会出现卧病在床还想着工作，死后要家人再回厂“看”上一眼的好员工，有了这些好员工、好干部，才有今天辉煌的海尔集团，绚丽多彩的海尔文化。

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