海尔的企业文化,广西创业网-大学生创业,小本创业,创业点子,创业培训,项目招商

企业文化作为社会大文化的一个子系统，客观地存在于每一个企业中。优秀的企业文化，将极大的促进企业发展，反之则将削弱企业的组织功能。面对21世纪知识经济、经济全球化和我国加入WTO的新挑战，企业文化建设会越来越受到企业关注。塑造优秀的企业文化对企业的制度创新、技术创新和管理创新，将会发生越来越重要的作用。
　　企业文化不是蹦蹦跳跳的娱乐活动，不是一两句简简单单的口号，也不是简单的导入CI系统，企业文化是一个企业在长期生产经营中形成、积累，经过筛选提炼形成并倡导的一套优良作风、行为方式及价值观念。那么究竟什么是企业文化？企业文化的内涵是什么？企业文化是如何构成的？美国的迪尔和肯尼迪在《公司文化》一书中指出，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境五个因素组成的系统。因为企业环境的差异，每个企业的企业文化都会有所不同，但与现代经济相适应的新的企业文化，完整的企业文化其基本内容及构成应该是一致的。笔者试从海尔的企业文化构成来分析企业文化的构成要素。

一、核心的价值观
张瑞敏这样定义企业文化：企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。海尔将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等；中间层是制度行为文化；最核心的是价值观，即精神文化。
企业精神是企业价值观的核心，它是企业广大员工在长期的生产经营活动中逐步形成的，并经过企业家有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，它是企业优良传统的结晶，是维系企业生存发展的精神支柱。企业精神这一概念的自身就是把企业人格化了，它是由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，集中体现了一个企业独特的、鲜明的经营思想和个性风格，反映着企业的信念和追求，也是企业群体意识的集中体现。企业精神具有号召力、凝聚力和向心力，是一个企业最宝贵的经营优势和精神财富，它不是可有可无，而是必不可少。
海尔精神是“敬业报国，追求卓越”，讲求个人价值与集体利益、国家命运融为一体，不干则已，要干就干第一流，海尔作风是“迅速反应，马上行动”，这些海尔理念、精神、作风、管理模式、人才观念、用工制度等所有格言和口号表达了海尔的核心价值观，它们代表了海尔的基本信仰和准则，为所有员工指明了共同方向，为他们的日常行为提供他指导方针。它们无休无止地在海尔传播扩散，不断累积起来，最终深入人心。
在企业文化力量雄厚的公司中，这些价值观念往往出自公司发起人或企业初创时期的其他领导人士。张瑞敏花了几年的时间，才以几句妇孺皆可理解的简单格言，灌输他复杂的经营理念。表面看起来，这两句口号很平常，没有石破天惊的轰动效应，但海尔人默默坚持做了16年后却取得了惊天动地的效果。明确的目标决定了企业的风格，也为员工的成长和发展提供了目标。
海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。通过建立共同的价值体系，开成了统一的思想和行为。
二、行为准则
企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标和行为规范及思维方式有机整体的总称。企业文化大致可以分为价值观和行为规范两个层面。企业文化是软硬结合的管理技巧，在培育企业员工整体价值观的同时必须建立健全必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。致力于企业文化建设的管理者重视价值观的确立，也注重行为方式的塑造。　后者依赖于合适的监督系统，系统一方面带有激励性，能够使依照公司文化行事的员工获得褒奖，一方面带有约束性，能够使违背公司规范的员工受到各种惩罚。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。
没有规矩，无以成方圆。一般来说，企业法规和企业经营制度影响和制约着企业文化发展的总趋势，同时也促使不同企业的企业文化朝着个性化的方向发展。海尔的每一步都是在海尔文化指导下，在完善的制度和体制保证下进行的，并且这一切都获得了全体员工的认同，化作了员工的自觉行为。
海尔像一个大家庭，但这并不意味着其中充满安逸与纵容。海尔无所不在、毫不容情的监督机制使每一位工作未到位都痛感“无地自容”。OEC管理方法本身就是一个监督体系，以目标量化分解和责任层层落实为前提，任何一个当事在问题出现之后都难辞其咎。海尔的OEC像泰勒制一样分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩的基础。OEC管理法由三个基本框架：目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式。这种模式奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事，“日日清工作法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。海尔的监督体系囊括了所有员工，在海尔任何一家下属公司都可以看到“日清栏”上的表扬和批评。无论是表扬还是批评，都会在下月的工资单上得到相应体现。
有效的激励机制也是建设企业文化的基础保证。海尔的激励通过满足员工的需求来达到。比如，每个人都有成就需求，“赛马不相马”之所以是一项很好的人才策略，是因为它通过为人们提供挑战机会而促使他们获取成就。首先，最初工作的挑战机会，有助于企业引进优秀人才，然后，晋升的挑战机会有助于企业稳定人才。这样的策略为年轻员工提供更多的向高层管理人员展示其才华的机会，也鼓励更多的高级负责人发掘有领导素质的年轻员工，然后，通过多种途径来满足他们的要求，包括增加工作责任，安排特殊工作，利用公司内外的培训，在职能部门和分公司之间横向调动，对成长过程中的进步给予反馈，并对如何对待这些进步给予指导等。从而，员工的素质也得以不断提高，生产力得以健康持续发展。
许多企业对于这些羡慕不已，因为他们的规章制度不可谓无，也不可谓不严、不实、不细，但往往说在口头上，写在纸上，订在墙上，就是落实不到行动上。海尔要求把生产经营的每一瞬间管住，在海尔、通过有效的监督和激励机制，保证了政策制度的执行力度，从上到下，从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都渗透出了一丝不苟的严谨，真正做到环环相扣，疏而不漏。人的质量决定产品的质量，第一流的素质才能造成第一流的产品，为此许多海尔人处处小心翼翼，生怕自已的一言一行，一举一动有损于公司的形象。

三、企业家与企业英雄
在具有优秀企业文化的企业中，最受人敬重的是那些集中体现了企业价值观的企业模范人物，也就是我们所谓的英雄。英雄是企业力量的化身，是强势文化的主角，没有英雄人物的企业文化是不完备的文化，是难以传播和传递的文化。企业英雄包括共生英雄和情势英雄，与企业一起成长和成熟的企业家和初创时期的人员往往被称为共生英雄。情势英雄大都是从实践中涌现出来的、被职工推选出来的普通人。他们在各自的岗位上做出了突出的成绩和贡献，因此成为企业的模范。
企业的经营决策方式和决策行为主要来自企业家。企业家在企业文化建设中起着创造者、培育者、倡导者、组织者、指导者、激励者的角色。在倡导和推行新观念和行业方式，不能单纯凭自己作为企业领导者所拥的法定权和强制权，主要靠自身的影响，所具备的人格力量、知识专长、经营能力，优良作风、领导艺术以及对新的企业，身体力行，躬身垂范，持久地影响和带动员工，使员工看到这种新观念和行为方式，给员工个人带来更大的利益。最有意义的沟通是行动，行动比言辞更重要。
张瑞敏是海尔的精神领袖，他创办了海尔，从接手一个亏空147万元的小厂起步，16年后将企业的年销售额发展到406亿元。海尔文化的源头是张瑞敏，当相当多的领导人把注意力集中在改变组织结构以改善业务成果时，张瑞敏高明地意识到，领导者职责的一个重要部分是对文化的阐释和发展。张瑞敏把文化看作一个紧迫的业务问题。他的看法清晰而有力：塑造文化是最重要高层领导责任，而不是委托给人力资源部门或其他一些部门的责任。像一位老师带领一群学生，这群学生信奉老师的真知灼见，把老师的话当作教诲，反复领悟，再创造性地发挥。只有张瑞敏有新想法，他的副手就开始开动脑筋实现它，把他无形的想法变成有形的业绩。在市场化进程中，张瑞敏始终以特殊的君子风度影响着企业形象的塑造和企业文化的传播。海尔提出没有沉不了的船，没有垮不了的企业，一切取决于自己的努力，员工要三倍地努力，干部要十倍地努力。领导人对被他们领导的人兑现承诺，哪怕是要冒个人风险和牺牲个人利益。上行下效。权力不等于权威。领导者要有威信，必须言必行，行必果。如要保持艰苦创业本色，说什么都不管用，就得靠以身作则。
发挥榜样的作用是建设企业文化的一种重要而有效的方法。把那些最能体现价值观念的个人和集体树为典型，大张旗鼓地进行宣传、表彰，并根据客观形势的发展不断调整激励方法，有利于优秀企业文化的形成和发展。他们的行为在整个企业行为中占有重要的作用，这些模范人物使企业的价值观“人格化”，他们是企业员工学习的榜样，他们的是企业员工作为仿效的行为规范。

四、仪式及文化网络
仪式是会议、奖励、庆典等在一定文化背景下人们可以普遍接受的方式，和习惯紧密相联的程序。企业需要各种各样的仪式来传播和维护企业文化，将隐形的企业文化通过有形的物质形态表现出来，积极强化企业习俗和礼仪等各项行为，同时充分挖掘和发挥内部员工的积极性，为企业注入活力。如年度庆典、年终奖励等等。
好的公司内部都存在一种表扬文化，《海尔企业文化手册》中明确规定了海尔的奖励制度。为鼓励员工搞技术发明和改革创新，海尔集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”等奖项，根据干部和员工对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。
海尔奖用于奖励本集团内各个岗位的员工对企业所作的突出贡献。海尔希望奖：用于奖励企业员工的小发明、小改革及合理化建议；命名工具：凡本集团内员工发明、改革的工具，如果明显地提高了劳动生产率，可由所在工厂逐级上报厂职代会研究通过，以发明者或改革者的名字命名，公开表彰宣传。
这些奖励无疑是一种激励的源泉。当获奖者的新闻通过分发到每位员工手中的《海尔人》、领导讲话和闲聊传开以后，这样的竞赛就成为联合成千上万员工的强大力量。像优秀员工毛宗良的事迹，经新闻媒介广泛传播后，造成巨大的社会影响，对塑造海尔形象、赢得社会理解、建立市场信誉、获得经济效益等起到绝佳的作用，也满足员工个人的成就需要，同时在企业内部形成一种比学赶帮超的良好局面。
文化网络是指企业中虚体性的文化传播。建设良好的企业文化环境，建立良好的劳动条件、劳动保护、娱乐休息环境以及文化设施，活跃职工业余文化生活，丰富多彩的文化活动对非建制型传播渠道有好处。因为公司的本质是人类社区，员工也存在社交的要求。保持融洽的团队关系能够引发共同的友爱之情以及对组织的整体的认同感。海尔习惯用集体活动酿造团队气氛，每年的大小运动会、赴各地的文化传播队、与各地新闻媒介合办的大小活动、CEO与员工一起庆贺生日等，通过这些形式都能有效地传播和维护企业文化，提升集体奋斗取胜的精神，培养员工的团队意识。
　
当然，企业文化还有一个重要的构成是企业环境，企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。生产经营环境包括自然环境和人文环境，人文环境又包括政治、经济、文化环境。企业文化建设形成了共同的语言，创造出了和谐的工作环境。
存在决定意识，企业文化的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中形成的。海尔文化也是在它特定的背景下形成的，例如海尔用户第一，顾客至上的经营观念，是在商品经济出现买方市场，企业间激烈竞争的条件下形成的。企业文化建设没有固定的模式，你无法复制出另一个海尔、华为，任何企业文化建设都必须立足于企业实际，因为企业作为社会有机体，要生存、要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式。同时，也只有反映本企业生存发展需要的文化，才能被多数员工所接受，才有强大的生命力，否则都是一纸空文。

一个企业要永远向前发展，必须要有自己的企业文化、理念和行动纲领。企业文化建设是企业的长期行为，靠短期突击不能奏效。企业在建设企业文化的过程中，首先要科学地确定企业文化的内容，充实它的构成，同时宣传倡导、贯彻落实，积极强化，持之以恒。企业文化像一面旗帜，指引着企业和每一个员工的行动方向。

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