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通用电气公司首席执行官杰克.韦尔奇说："我们所能做的事就是以我们所挑选的人打赌。因此，我的全部工作就是挑准人。"他不是在开玩笑：韦尔奇亲自对谋求通用电气公司500个最高职位的人进行了面谈。在全球最受赞赏的公司的主管中，能做到这一步的几乎没有第二人，不过我们的调查发现，吸引和留住能干员工的能力是预示总分优异之最可靠因素。有鉴于此，《财富》（《FORTUNE》）进行这方面调查的合作者海氏集团便想了解优秀的公司在聘用和提拔人才方面的共同做法，于是，便有了以下七点：
最受赞赏的公司的高层管理者对企业宗旨非常重视，也希望他人全部这样做。企业宗旨--常被一些人视为陈词滥调--意外地受到了1997年的优胜者的高度重视。GE公司的韦尔奇说："只是装模作样而不能体现我们的基本准则，那就是被解雇的原因。"GE公司对它的基本准则的表述毫不含糊其辞，它以清楚明确的几条--简明扼要，一张皮夹大小的卡片便可写下--使所有的人朝着同一个方向努力。海氏集团执行董事布鲁斯
普福（Bruce Pfau）说："对于想建设什么样的企业文化，大多数公司只是画出一张草图，而最受赞赏的公司所画的则近似详细的建筑蓝图，并时时参照。"
成功有助于吸引优秀人才--优秀人材又为取得新的成功创造了条件。这是不言而喻的，也确实如此。如果想要获得优秀人才，那就首先必须使自己干得优秀。英特尔公司的总裁克雷格·巴雷特（Craig Barrett）说："人们认为我们在市场上具有优势、成功而且引人注目。他们就会想成为其中的一员。"
一流公司清楚地知道它们需要什么样的人才，最受赞赏的公司不仅看求职者写的个人简历，更要对他们进行严格的心理测试。例如，联邦快递公司看重的是该公司所说的"敢于冒险的精神和坚持信念的勇气"。你如果不是一个生性活泼的人，大概不可能在迪斯尼公司找到一份工作，宝洁公司的方针则是聘用优秀的年轻人，然后在长期的工作中加以培养，因此，约翰·佩柏首席执行官亲自去大学挑选他所说的"我们未来的新鲜血液"。它们把人才培养当作一种投资，而不是杂务。英特尔公司97年花在企业内部大学的开支占它所发工资总额的6％。高达1．6亿美元。而且，所有高级经理每个季度都必须在内部大学完成一定的教学任务。谋求史克一比彻曼公司（SmithKline Beecham）高级管理人员均需有"2＋2＋2"经历，即在两个国家、在两个企业、从事过两种工作（如制造、金融）的实际经验。最受赞赏的公司的首席执行官，如贝特尔斯曼公司（Berte1sman）的马克·沃斯纳（Mark Wossner）和吉列公司（Gillette）的阿尔弗雷德.蔡恩（Alfred Zeien），都亲自指导最有发展前途的年轻人才。 ·尽可能从内部提拔人才。最受赞赏的公司聘用一个人，不是着眼于一项工作，而是着眼于长远的发展。在花旗银行，一项人才培养计划时时注意了解全球大约一万名员工的情况--他们的近况如何？他们需要提高哪些方面的能力？把他们换到什么部门才可能使他们充分施展才能？ 花旗银行的人力资源主管拉里·菲利普斯（Larry Phillips）称此项计划为该公司全球发展的"关键"。
奖励表现优秀者。海氏集团研究奖赏问题的专家梅尔文·斯塔克指出，在最受赞赏的公司中，有持有股份、获得优先购股权和奖金的资格的员工比一般公司多得多。例如，在联邦快递公司和英特尔公司，所有员工都有这种资格。这种可变报酬比每个人总报酬的平均额高得多。相比而言，最受赞赏的公司更看重员工的长期表现。
它们注意满足员工需求。从最受赞赏的公司经常进行的多样化的内部调查及全面评估计划来看，它们看来在真正地关心员工们在想些什么。英特尔公司每两年对员工进行一次普遍的调查，以确保他们的愿望得到满足。
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