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说起荣华鸡，在全国的快餐业也可说名气不小，1989年，当荣华鸡扬起挑战“肯德鸡”大旗之时，一时间可谓门庭若市，效益最好的黄浦店，一年就有300多万的利润。北到黑龙江，南到江西，都有“红底白字”荣华鸡的分店。在一些地段，荣华鸡的生意的确超过了洋鸡，让中式快餐着实扬眉吐气了一番。
然而，随着在北京的最后一家上海“荣华鸡”快餐店从安定门撤出，“荣华鸡”为期6年的闯荡京城的生涯划上了一个不太圆满的句号。1994年底，“荣华鸡”作为上海的一个快餐品牌，闯入北京。进京伊始，它即宣称要与“肯德基”决一雌雄。尽管初来乍到的“荣华鸡”也曾创下顾客冒雪排队等位的盛况，尽管“荣华鸡”也曾一口气在北京前门、东四等繁华地带开出了四五家分店，但最终，“无可奈何花落去”，“荣华鸡”因为种种原因不得不一次又一次地摘下门楣上那块写着“荣华鸡，香喷喷”的硕大招牌。
美好的一切究竟从什么时候开始离荣华鸡远去的呢？有关负责人介绍，首先，网点的不涨反缩成了荣华鸡快餐公司效益迅速滑坡的直接原因。1995年，“诞生店”——荣华楼拆了；1996年，“标志店”—— 黄陂店关了；1997年，效益“大户店”——黄浦店也改换门庭。快餐利润本就比普通餐饮低，靠的就是其连锁的规模效应，可荣华鸡却采取了背道而驰的道路，岂不南辕北辙？但是，说到根子上，荣华鸡的经营问题最终还是由其体制所决定的，荣华鸡快餐公司隶属于上海杏花楼集团，一切经营决策必须由上面拍板”，这就使其既不能自主追加投资，也无法对自己经营方式做选择，甚至连网点也无法自保
定位失误也是经营失败的一个重要原因。肯德基、麦当劳在我国的目标顾客是青少年，是家庭组合，一切食品、服务和环境都是有针对性设计的。中式快餐要发展，不是光强调民族性就可以的，而是更在于口味、特色，在于确定自己的目标顾客群，而荣华鸡在这一点上是存在漏洞的。业内人士认为，荣华鸡没有形成工业化的生产标准，也制约了快餐业的发展。其自身集中表现在产品缺乏稳定的口味和质量标准，刚上市规模小时或许能火上一阵，但时间一长就露了馅。此外，营销、管理手段的单一、低水平也形成了恶性循环。人家的宣传和促销手段一浪高过一浪，阿拉却缩手缩脚不敢动，“当然品牌的知名度“老本”就被坐吃山空了。
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